Louis Schweitzer, een vooraanstaand Frans ambtenaar en van 1992 tot 2005 CEO van ‘Régie Renault’, is afgelopen donderdag op 83-jarige leeftijd overleden. Zijn belang voor de Franse autofabrikant kan niet worden overschat. Hij maakte ‘de Régie’ weer winstgevend en was de grondlegger van een van de huidige melkkoeien, het goedkope dochterbedrijf Dacia.

Louis Schweitzer was een perfecte vertegenwoordiger van wat je het Franse establishment zou kunnen noemen. Hij was een zeer discreet persoon, maar toch alomtegenwoordig tijdens zijn tijd aan het roer, eerst als topambtenaar, later als ‘beschermheer’ van de Régie Renault, die nog steeds erg afhankelijk was van de Franse staat.

Beroemde familie

Louis Schweitzer werd geboren in Zwitserland in een briljant maar ook gebroken gezin. Hij was de zoon van een overlevende van de holocaust; zijn oudoom was Dr. Albert Schweitzer en een van zijn neven was Jean-Paul Sartre. Hij studeerde aan de beroemde ‘Ecole Nationale d'Administration’ (ENA), waar alle topambtenaren werden opgeleid, die later vaak de grote bazen van het land werden, in de politiek of in het bedrijfsleven.

Onder president François Mitterrand leidde Schweitzer het kabinet van Laurent Fabius, de minister van Industrie, waarna hij overstapte naar Begroting en vervolgens naar Matignon (het kantoor van de premier). Op 43-jarige leeftijd wordt Schweitzer aangenomen door Georges Besse, toenmalig CEO van Renault, die enkele maanden later bij een terroristische aanslag wordt vermoord.

In het begin is Schweitzer niet erg geïnteresseerd in auto's, een financieel expert, een beetje verloren in een land van ingenieurs. Toch werd hij zes jaar later, in 1992, CEO van Renault.

Toen Louis Schweitzer CEO werd, was Renault nog niet de wereldwijde grootmacht die het vandaag is. Het was een Franse staatsonderneming die kampte met financiële verliezen, verouderde fabrieken en een binnenlandse focus die gevaarlijk klein aanvoelde in een snel globaliserende industrie. Het bedrijf dat hij erfde, stond op het punt een waarschuwend voorbeeld te worden.

Toen hij in 2005 aftrad, was Renault een winstgevende, internationale en innovatieve gigant, verankerd in de meest gedurfde en (op dat moment) succesvolle automobielalliantie in de geschiedenis (met Nissan). Deze transformatie werd aangestuurd door een rustige, strategische ambtenaar die een van de meest gedurfde architecten van de industrie werd.

De Volvo-schok‘

In 1992 wist Schweitzer dat Renault te Frans was, maar zijn eerste poging om het bedrijf internationaler te maken was allesbehalve een succes. Het besluit om Renault te fuseren met het Zweedse Volvo, in een tijd waarin beide concerns auto's en zware vrachtwagens bouwden, was briljant, maar mislukte op het laatste moment.

Nadat de raden van bestuur van Renault en Volvo de fusie hadden goedgekeurd, werd het groene licht van de aandeelhouders van Volvo als een formaliteit beschouwd. Niettemin verwierpen de Zweedse aandeelhouders op 2 december 1993 de overeenkomst en daarmee ook de fusie.

“De breuk (met Volvo) eind 1993 was een grote schok en een enorme teleurstelling voor mij”, zei Schweitzer in een interview met Automotive News Europe in 1998. Hoewel het verzet tegen de deal leidde tot het aftreden van Volvo's voorzitter, Per Gyllenhammar, bleef Schweitzer aandringen op verandering bij Renault, ook al was zijn grootse internationale plan in duigen gevallen.

Renault Vilvoorde

Ondertussen ging hij door met het opschonen van Renault met een enorm bezuinigingsplan, waarbij hij zijn toenmalige plaatsvervanger, Carlos Ghosn, de bevoegdheid gaf om een strategie uit te voeren die leidde tot de zeer omstreden sluiting van de Renault-fabriek in Vilvoorde, België, in 1997, wat protesten en politieke verontwaardiging veroorzaakte.

De politieke druk was van alle kanten zo groot dat Schweitzer moest besluiten om zijn meest concurrerende fabriek, in België, vlakbij Brussel, te sluiten, omdat hij er geen in Frankrijk mocht sluiten. Voor Schweitzer was het een vuurdoop, maar het was een noodzakelijke stap om het financiële bloeden te stoppen en het bedrijf voor te bereiden op het volgende hoofdstuk: privatisering.

Naarmate de jaren negentig vorderden, besefte Schweitzer dat overleven niet genoeg was. Renault was Europees kampioen, maar had geen aanwezigheid op de cruciale Noord-Amerikaanse en Aziatische markten. De sector was bezig met een consolidatie en Renault liep het risico achterop te raken.

De Alliantie

In 1999 deed zich een kans voor die door het grootste deel van de sector als onmogelijk werd beschouwd. Nissan, een Japanse autogigant die twee keer zo groot was als Renault, ging gebukt onder een schuld van meer dan $20 miljard. Het was een failliet gaande kolos die Ford en Daimler al hadden afgewezen.

Waar anderen een verloren zaak zagen, zag Schweitzer een strategische kans. Hij geloofde dat het geld van Renault (versterkt door zijn kostenbesparingen) en de productkwaliteiten een reddingsboei voor Nissan konden zijn. Tegelijkertijd zouden de technologie van Nissan en, nog belangrijker, zijn toegang tot Azië en Noord-Amerika de sleutel zijn tot de wereldwijde toekomst van Renault.

In maart 1999 zette Schweitzer zijn stap. Hij investeerde $5,4 miljard om een meerderheidsbelang van 36,8% te verwerven in het failliete bedrijf. De autowereld was verbijsterd. De Franse regering, nog steeds aandeelhouder, was nerveus. De Japanners stonden sceptisch tegenover een buitenlandse ‘verovering’.

Schweitzer begreep dat een traditionele fusie zou mislukken vanwege een botsing van culturen. In plaats daarvan stelde hij een ‘alliantie’ voor, een complex partnerschap waarin elk bedrijf zijn eigen merk, hoofdkantoor en culturele identiteit zou behouden, terwijl platforms, engineering en inkoop zouden worden gedeeld.

Zijn volgende zet was een meesterzet. Hij wist dat hij Nissan niet vanuit Parijs kon leiden. Hij had zijn beste man nodig in Tokio, dus stuurde hij zijn rechterhand, Carlos Ghosn, naar Nissan om het bedrijf te leiden.

Met vers geld van Renault, het vermogen van Ghosn om kosten te besparen en de visie van Patrick Pelata om nieuwe, succesvolle producten te creëren, was de ommekeer van Nissan spectaculair in snelheid en omvang, waardoor Renault bijna twee decennia lang hoge dividenden kon uitkeren.

Dacia

Hoewel de Nissan-deal werd gezien als het meesterwerk van Schweitzer's ambtstermijn, legde een meer regionale overname in hetzelfde jaar de basis voor een nog groter succes op de lange termijn en was deze een belangrijke factor in het recente succes van de Renault Group. Ook in 1999 nam Schweitzer een weinig bekende Roemeense autofabrikant over: Dacia.

Zijn visie was simpel: een betrouwbare, moderne en respectabele auto maken voor minder dan € 5.000. Het resultaat was de Dacia Logan, een kleine sedan die allesbehalve sexy was, maar zijn waarde bewees in opkomende markten en tot ieders verrassing ook in West-Europa een enorme hit werd.

Schweitzer heeft in feite het moderne segment van goedkope auto's uitgevonden, waarin Dacia 26 jaar later nog steeds toonaangevend is in Europa. Daarnaast is een belangrijk onderdeel van het internationale succes van Renault te danken aan het feit dat Dacia-modellen buiten Europa onder de merknaam Renault worden verkocht.

Veiligheid voorop

De mislukte fusie met Volvo was niet de enige keer dat Schweitzers visie niet naar behoren werd erkend.

In een lang interview aan het einde van zijn carrière als CEO zei Schweitzer dat hij verdrietig was over wat hij in 1997 moest beslissen met betrekking tot de Belgische fabriek, en ook over het feit dat hij niet kon zien dat klanten de enorme investeringen die Renault had gedaan in aandrijflijnen en veiligheid op waarde schatten.

In 1997 werden de nieuwe Euro NCAP-veiligheidsbeoordelingen tegengewerkt door de meeste autofabrikanten, die niet meer wilden investeren dan vereist was volgens de huidige homologatieregels.

Schweitzer omarmde daarentegen Euro NCAP en drong erop aan om de veiligheid van Renault ver boven de wettelijke vereisten uit te tillen, mogelijk terugdenkend aan zijn gemiste deal met Volvo, een merk dat altijd voorop loopt op het gebied van veiligheid.

Al met al mocht de discrete, vaak rustige Schweitzer niet worden onderschat. Bij Renault stond hij bekend als ‘Loulou’ of ‘E.T.’. Opgeleid als protestant, maar atheïst geworden, was hij altijd een rustige waarnemer, flegmatiek in alle omstandigheden. “Uiteindelijk was mijn kracht dat ik conventioneler en discreter leek dan ik in werkelijkheid was”, bekende hij ooit in een interview met de krant Les Echos.