Louis Schweitzer, haut fonctionnaire français et PDG de la Régie Renault de 1992 à 2005, est décédé jeudi dernier à l'âge de 83 ans. Son importance pour le constructeur automobile français ne peut être surestimée. Il a rendu la Régie à nouveau rentable et a été le père de l'une de ses vaches à lait actuelles, la filiale low-cost Dacia.

Louis Schweitzer était un parfait représentant de ce que l'on pourrait appeler l'establishment français. C'était une personne très discrète, mais omniprésente pendant son mandat, d'abord en tant que haut fonctionnaire, puis en tant que ‘ patron ’ de la Régie Renault, qui dépendait encore fortement de l'État français.

Famille célèbre

Louis Schweitzer est né en Suisse dans une famille brillante mais brisée. Il était le fils d'un survivant de l'Holocauste ; son grand-oncle était le Dr Albert Schweitzer et l'un de ses neveux était Jean-Paul Sartre. Il a étudié à la célèbre École nationale d'administration (ENA), où tous les hauts fonctionnaires étaient formés, devenant souvent par la suite les grands patrons de la nation, dans la politique ou dans l'industrie.

Sous la présidence de François Mitterrand, Schweitzer dirigeait le cabinet de Laurent Fabius, ministre de l'Industrie, avant de passer au Budget puis à Matignon (le bureau du Premier ministre). À 43 ans, Schweitzer est embauché par Georges Besse, alors PDG de Renault, qui sera assassiné quelques mois plus tard lors d'un attentat terroriste.

Au début, Schweitzer ne s'intéresse pas beaucoup aux voitures, expert financier, un peu perdu dans un pays d'ingénieurs. Il devient néanmoins PDG de Renault six ans plus tard, en 1992.

Lorsque Louis Schweitzer est devenu PDG, Renault n'était pas encore la puissance mondiale qu'elle est aujourd'hui. C'était une institution publique française qui luttait contre les pertes financières, des usines obsolètes et une orientation nationale qui semblait dangereusement limitée dans un secteur en pleine mondialisation. L'entreprise dont il a hérité était sur le point de devenir un exemple à ne pas suivre.

Lorsqu'il a quitté ses fonctions en 2005, Renault était un géant rentable, international et innovant, ancré dans l'alliance automobile la plus audacieuse et (à l'époque) la plus fructueuse de l'histoire (avec Nissan). Cette transformation a été menée par un fonctionnaire discret et stratégique qui est devenu l'un des architectes les plus audacieux de l'industrie.

Le ‘ choc ’ Volvo’

En 1992, Schweitzer savait que Renault était trop français, mais sa première tentative pour le rendre plus international fut un échec cuisant. La décision de fusionner Renault avec le suédois Volvo, à une époque où les deux groupes construisaient des voitures et des camions lourds, était brillante, mais elle échoua à la dernière minute.

Après que les conseils d'administration de Renault et de Volvo aient approuvé la fusion, le feu vert des actionnaires de Volvo était considéré comme une simple formalité. Néanmoins, le 2 décembre 1993, les actionnaires suédois ont rejeté l'accord et, par conséquent, la fusion.

“ La rupture (avec Volvo) fin 1993 a été un choc énorme et une grande déception pour moi ”, a déclaré Schweitzer dans une interview accordée à Automotive News Europe en 1998. Alors que l'opposition à l'accord a conduit à la démission du président de Volvo, Per Gyllenhammar, Schweitzer a continué à militer pour le changement chez Renault, même si son grand projet international avait été compromis.

Renault Vilvoorde

Pendant ce temps, il continuait à assainir la situation financière de Renault grâce à un vaste plan de réduction des coûts, donnant les pleins pouvoirs à son adjoint de l'époque, Carlos Ghosn, pour mettre en œuvre une stratégie qui aboutit en 1997 à la fermeture très controversée de l'usine Renault de Vilvoorde, en Belgique, provoquant des protestations et un tollé politique.

La pression politique était si forte, de toutes parts, que Schweitzer a dû décider de fermer son usine la plus compétitive, située en Belgique, près de Bruxelles, car il ne lui était pas permis d'en fermer une en France. Pour Schweitzer, ce fut un baptême du feu, mais c'était une mesure nécessaire pour mettre fin à l'hémorragie financière et préparer l'entreprise à son prochain chapitre : la privatisation.

Au fur et à mesure que les années 1990 avançaient, Schweitzer savait que survivre ne suffisait pas. Renault était champion d'Europe, mais n'était pas présent sur les marchés cruciaux d'Amérique du Nord et d'Asie. L'industrie était en pleine consolidation et Renault risquait d'être laissé pour compte.

L'Alliance

En 1999, une opportunité s'est présentée, une opportunité que la plupart des acteurs du secteur avaient jugée impossible. Nissan, un géant automobile japonais deux fois plus grand que Renault, croulait sous une dette de plus de 1 000 milliards de yens. C'était un mastodonte en faillite que Ford et Daimler avaient déjà écarté.

Là où d'autres voyaient une cause perdue, Schweitzer voyait une opportunité stratégique. Il pensait que les liquidités de Renault (renforcées par ses mesures de réduction des coûts) et ses compétences en matière de produits pourraient être une bouée de sauvetage pour Nissan. Dans le même temps, la technologie de Nissan et, surtout, son accès à l'Asie et à l'Amérique du Nord seraient la clé de l'avenir mondial de Renault.

En mars 1999, Schweitzer passa à l'action. Il investit $5,4 milliards pour acquérir une participation majoritaire de 36,8% dans l'entreprise en difficulté. Le monde automobile était stupéfait. Le gouvernement français, toujours actionnaire, était nerveux. Les Japonais étaient sceptiques face à cette ‘ conquête ’ étrangère.

Schweitzer comprit qu'une fusion traditionnelle échouerait en raison d'un choc des cultures. Il proposa plutôt une ‘ alliance ’, un partenariat complexe dans lequel chaque entreprise conserverait sa propre marque, son siège social et son identité culturelle, tout en partageant des plateformes, des services d'ingénierie et des achats.

Sa décision suivante fut un coup de maître. Il savait qu'il ne pouvait pas diriger Nissan depuis Paris. Il avait besoin de son meilleur collaborateur sur le terrain à Tokyo, alors il envoya son bras droit, Carlos Ghosn, diriger Nissan.

Grâce aux nouveaux fonds apportés par Renault, à la capacité de Carlos Ghosn à réduire les coûts et à la vision de Patrick Pelata pour créer de nouveaux produits gagnants, le redressement de Nissan a été spectaculaire tant par sa rapidité que par son ampleur, soutenant les bénéfices de Renault avec des dividendes importants pendant près de deux décennies.

Dacia

Si l'accord avec Nissan a été considéré comme le chef-d'œuvre du mandat de Schweitzer, une acquisition plus régionale réalisée la même année a semé les graines d'un succès encore plus grand à long terme et a été un facteur clé du succès récent du groupe Renault. En 1999 également, Schweitzer a racheté un constructeur automobile roumain peu connu : Dacia.

Sa vision était simple : créer une voiture fiable, moderne et respectable pour moins de 5 000 €. Le résultat fut la Dacia Logan, une petite berline qui n'avait rien de sexy, mais qui fit ses preuves sur les marchés émergents et, à la surprise générale, connut également un énorme succès en Europe occidentale.

Schweitzer a en fait inventé le segment des voitures modernes à bas prix, que Dacia domine toujours en Europe 26 ans plus tard. De plus, une partie importante du succès international de Renault a été le changement de marque des modèles Dacia en Renault en dehors de l'Europe.

La sécurité avant tout

La fusion manquée avec Volvo n'était pas la seule fois où la vision de Schweitzer n'avait pas été correctement reconnue.

Dans une longue interview accordée à la fin de sa carrière de PDG, Schweitzer a déclaré qu'il était triste de la décision qu'il avait dû prendre concernant l'usine belge en 1997, et également de ne pas voir les clients apprécier à leur juste valeur les investissements considérables réalisés par Renault dans les groupes motopropulseurs et la sécurité.

En 1997, les nouvelles évaluations de sécurité Euro NCAP ont été contestées par la plupart des constructeurs automobiles, qui ne souhaitaient pas investir davantage que ce qu'exigeaient les règles d'homologation en vigueur.

Schweitzer a plutôt adopté l'Euro NCAP et a poussé Renault à aller bien au-delà des exigences réglementaires en matière de sécurité, se souvenant peut-être de l'accord manqué avec Volvo, une marque toujours à la pointe de la sécurité.

Dans l'ensemble, Schweitzer, discret et souvent silencieux, ne devait pas être sous-estimé. Chez Renault, on le surnommait ‘ Loulou ’ ou ‘ E.T. ’. Élevé dans la religion protestante, mais devenu athée, cet homme a toujours été un observateur silencieux, flegmatique en toutes circonstances. “ Au final, ma force a été de paraître plus conventionnel et discret que je ne l'étais en réalité ”, a-t-il un jour confié dans une interview au journal Les Echos.