Lorsque la marque suédo-chinoise Lynk & Co a été lancée en Europe par son PDG belge, Alain Visser, elle s'est présentée non seulement comme une nouvelle marque automobile, mais aussi comme une solution pour remédier à tout ce qui était dépassé dans le monde automobile.

Son message était évangélique : l'ère de la propriété automobile était révolue, l'avenir appartenait à la mobilité, et Lynk & Co allait la rendre possible grâce à un abonnement mensuel simple et flexible. Ce modèle disparaîtra à peine trois mois après le début de l'année 2026, comme l'a révélé Lynk & Co dans un récent communiqué de presse, presque noyé dans les détails.

Se moquer de la culture automobile traditionnelle

Au début, on vantait l'absence de concessionnaires, de pression commerciale et de tracas liés à la propriété. La marque se moquait même de la culture automobile traditionnelle avec des publicités ironiques promettant de libérer les conducteurs des rituels poussiéreux du passé.

Mais les révolutions échouent rarement de manière spectaculaire. Elles s'effondrent plus souvent discrètement, ensevelies sous les considérations pratiques, les bilans financiers et la lassitude institutionnelle. C'est précisément ce qui est arrivé au rêve d'abonnement de Lynk & Co.

Aujourd'hui, l'entreprise abandonne discrètement le modèle même qui, selon elle, allait révolutionner la mobilité. En 2026, l'abonnement prendra fin. Les contrats ne seront pas renouvelés. Des milliers de locataires seront invités à rendre leurs voitures. Et la marque qui osait autrefois affirmer qu'elle n'était “ pas un constructeur automobile ” va se réinventer en tant que tel : un constructeur automobile doté d'un réseau de concessionnaires en pleine expansion et d'un modèle de vente traditionnel.

Caché dans les actualités de l'entreprise

Lynk & Co n'a pas annoncé ce changement avec honnêteté ou introspection. Au contraire, l'entreprise a dissimulé cette nouvelle dans des communiqués sur la “ croissance des ventes au détail ”, la “ stabilité du marché ” et “ l'expansion stratégique ”, utilisant un langage tellement aseptisé que n'importe quel équipementier aurait pu l'écrire au cours des trente dernières années.

 “ À l'horizon 2026, Lynk & Co passera d'une croissance rapide à un renforcement et une consolidation de sa marque. Lynk & Co se concentrera sur le renforcement de son modèle de vente au détail, la stabilité opérationnelle et la fourniture de produits de haute qualité à une clientèle croissante en Europe. ”

“ En 2026, Lynk & Co continuera à donner la priorité à son réseau de vente au détail en tant qu'activité principale, en se concentrant sur l'approfondissement des partenariats et l'amélioration de l'expérience client. Dans le cadre de cette orientation, Lynk & Co supprimera progressivement le modèle d'abonnement. Il s'agit d'une mesure logique visant à renforcer la stratégie de vente au détail et à assurer un avenir durable à la marque. ”

Enterrer une philosophie

Le langage utilisé est prudent et discret. La fin du modèle d'abonnement, qui était autrefois la caractéristique distinctive de l'entreprise, n'est pas présentée comme un revirement stratégique, mais comme une ‘ étape logique ’, adoucie au milieu d'un message qui porte ostensiblement sur la consolidation de la marque. Ce silence en dit long. Lynk & Co ne se contente pas de supprimer un produit. Elle enterre une philosophie.

Le modèle d'abonnement est né de l'imagination d'Alain Visser, PDG charismatique qui a imaginé un paysage de la mobilité libéré de la propriété. L'idée de Visser semblait à la fois idéaliste et inévitable : utiliser une voiture comme un abonnement à une salle de sport, résilier l'abonnement lorsque la vie change et la partager facilement avec d'autres grâce à une application.

C'était un rejet de la manière statique et inefficace dont les voitures ont été utilisées pendant un siècle : des machines qui restent généralement inutilisées 95 % du temps. Mais si sa vision a trouvé un écho culturel, elle a échoué sur le plan opérationnel. Une flotte composée exclusivement d'utilisateurs à court terme s'est avérée coûteuse et imprévisible. Les voitures étaient rendues par vagues. Les besoins en maintenance fluctuaient énormément.

La charge logistique liée à la gestion des véhicules partagés a dépassé les prévisions, et les plaintes des clients concernant le service, les retards et les lacunes administratives se sont multipliées. Le prix de l'abonnement a augmenté, rendant le modèle moins attractif, alors même que l'entreprise espérait le développer.

Au sein de la structure actionnariale de l'entreprise, la confiance s'est affaiblie. Geely, le conglomérat chinois derrière Lynk & Co, est connu pour son ambition et sa discipline. L'enthousiasme suscité par l'expérience de Visser a cédé la place à l'irritation face à ses coûts et à sa volatilité.

Le conseil d'administration voulait de la prévisibilité, pas de la philosophie. Il voulait des courbes de croissance, pas des révolutions culturelles. Et fin 2023, Visser a soudainement quitté l'entreprise, laissant derrière lui une société qui commençait déjà à s'éloigner de son idée fondatrice. Officiellement, rien de dramatique ne s'est produit. Officieusement, son départ a ouvert la voie à un revirement stratégique qui était impossible tant qu'il restait à la tête de l'entreprise.

Une métamorphose silencieuse

Avec le départ de Visser, Lynk & Co a entrepris une métamorphose discrète. Les clubs, qui incarnaient autrefois son identité alternative, ont perdu de leur importance au profit du réseau de nouveaux partenaires commerciaux qui s'étendait à travers l'Europe. Les concessionnaires, ces institutions que la marque avait autrefois raillées, sont devenus le pilier de son expansion.

Le ton de l'entreprise a également changé. Des mots tels que ‘ mobilité ’ et ‘ communauté ’ ont été remplacés par le vocabulaire familier des entreprises, à savoir ‘ part de marché ’, ‘ positionnement haut de gamme ’ et ‘ stratégie de vente en gros ’.’

Le plus remarquable dans cette transformation n'est pas la décision elle-même, mais la manière dont elle est dissimulée à la vue de tous. Une marque qui a bâti son identité sur la transparence et la simplicité est aujourd'hui en train de démanteler son idée fondatrice par omission. Le modèle d'abonnement n'est ni évalué, ni débattu, ni conclu. Il est simplement absorbé dans le silence.

Mais les implications vont au-delà de la politique interne de l'entreprise. Pour des milliers d'abonnés actuels, ce programme était plus qu'un simple arrangement financier. Il représentait une certaine flexibilité dans un monde de contrats rigides et incarnait un changement culturel dans la façon dont les gens se rapportent aux voitures.

Pour eux, cette suppression progressive semble brutale, voire méprisante. Beaucoup ont rejoint l'écosystème Lynk & Co parce qu'ils ne voulaient pas assumer la charge liée à la propriété d'un véhicule. Ils sont désormais confrontés au paradoxe d'une marque qui les pousse à acheter ou à louer la voiture à laquelle ils avaient délibérément accès sans engagement.

Modèle de partage dans un état affaibli

Le modèle de partage, qui était autrefois au cœur de la vision de Visser, survit, mais dans une forme édulcorée. Le partage n'est plus un mécanisme sociétal destiné à réduire le gaspillage ou à maximiser l'efficacité d'un actif sous-utilisé.

Concrètement, cela signifie que les propriétaires peuvent toujours ouvrir leur voiture numériquement, définir sa disponibilité, fixer son prix et la louer entre particuliers. L'infrastructure reste intacte, même si l'écosystème plus large qui l'entoure s'est dissous.

Ce qui était autrefois considéré comme la pierre angulaire d'un nouveau modèle de mobilité survit aujourd'hui sous la forme d'une fonctionnalité produit : utile, certes, mais qui n'a plus le poids d'une idée révolutionnaire.

Au cours de ses premières années d'existence, cependant, la fonctionnalité de partage était bien plus qu'une simple note de bas de page. Elle a généré des revenus significatifs pour de nombreux propriétaires sur des marchés tels que les Pays-Bas et la Belgique, où la culture du covoiturage était déjà bien établie.

Selon les chiffres fournis par Lynk & Co, plus de 30 000 réservations ont été effectuées depuis le lancement, ce qui a permis de reverser plus de 1,7 million d'euros aux propriétaires. Certains utilisateurs dans des villes néerlandaises ont déclaré gagner plusieurs centaines d'euros par mois, ce qui leur permet parfois de compenser une partie importante de leurs frais d'abonnement ou de location.

Pendant les périodes de pointe, le partage a véritablement permis aux membres de réduire le coût effectif de leur mobilité, transformant les véhicules privés en biens semi-publics. La question est désormais de savoir si cette fonctionnalité peut prospérer sans la communauté d'abonnés qui l'entourait autrefois, ou si elle va passer au second plan à mesure que Lynk & Co devient indiscernable des marques mêmes qu'elle cherchait autrefois à bouleverser.

Les limites de la disruption

Dans sa nouvelle forme, Lynk & Co devrait connaître le succès grâce au soutien du puissant groupe Geely. Elle se comporte désormais comme une marque ‘ haut de gamme ’ conventionnelle, à l'instar de Zeekr, avec des produits supposés attrayants, une présence commerciale croissante et un chemin plus direct vers la rentabilité. Mais ce succès révèle en réalité l'échec profond de l'expérience initiale.

L'entreprise n'a pas prouvé que la possession d'une voiture était obsolète. Elle n'a pas redéfini la mobilité. Elle n'a pas construit un nouvel écosystème. Au contraire, elle a démontré les limites de la disruption dans un secteur où la logistique, l'échelle et la discipline financière importent toujours plus que la réinvention idéaliste.

Le modèle d'abonnement n'a pas échoué parce que les gens ne l'appréciaient pas. Il a échoué parce que l'entreprise n'a pas réussi à le maintenir sur le plan opérationnel. Et dans un groupe automobile mondial, une bonne idée ne suffit pas. Elle doit également être rentable.